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    收购了百威、汉堡王、卡夫...3G资本靠什么成为食品行业世界第一?

    蛋解创业 2019-05-01 07:05

    编者按:本文来自蛋解创业,作者惟乔 ;创业邦经授权转载。

    都说大隐隐于市,真正的富从来都藏得很深,不为人所知,3G资本就是如此。 

    3G资本是一家巴西投资机构。它很低调,很多人都不了解这家机构,但它却是多家世界级公司背后的操盘手。它收购了百威英博、汉堡王、亨氏、卡夫、提姆霍顿、南非米勒等知名企业。这些公司加起来年营收高达1000亿美元,总市值达到3500亿美元,让3G资本成了世界上最大的食品集团。 

    3G资本是怎么做到的呢?背后有什么成功的逻辑吗?我们能从中学到哪些经验呢? 

    《3G资本帝国》这本书给我们揭露了这一切,作者克里斯蒂娜·柯利亚在书中介绍3G资本帝国的投资经营理念、合伙人的创业经历。

    3G资本的三位合伙人雷曼、马塞尔、贝托并称为巴西“三剑客”,可见评价之高。三剑客都非常低调,很少公开露面接受采访。作者克里斯蒂娜·柯利娅连续4年追着他们想出书,但都被拒绝了。雷曼说:“我们所做的一切不过是从高盛抄一点,从沃尔玛抄一点,此外无他”。无奈,作者只能根据100多位第三方的叙述和评论来写作,其中巴菲特的评价成了本书的基石。 

    如果用一句话总结3G资本的经营理念,那就是投资那些经营不善,市值低于内在价值的公司,取得控股权,然后将3G资本的管理理念植入公司,改善经营,最终取得业绩增加。比如他们当初以2400万美元买下美洲商店70%的股份,仅仅过了6个月,就有人愿意花2000万美元买公司20%股份。 

    具体是怎么做的?有哪些值得我们学习的管理经验?我们总结出五点,一起来看看。 

    在创立3G资本之前,三剑客经营着加兰蒂亚投资银行,这是他们经营理念形成的地方,此后3G资本正是复制了这些理念。

    用人:招贫穷、聪明、渴望致富的人

    加兰蒂亚用人不看重学历,是招PSDs人才。 

    PSD即出身贫寒(Poor)、聪明(Smart)、有强烈的致富愿望(Deep Desire to Get Rich),这类人没有任何背景,渴望通过努力工作改变命运,为了赚钱拼命往前冲,甚至不折手段。就像饿久了的狼,龇牙裂嘴地扑向猎物。 

    这项理念也有时代背景。70年代,还没有电脑,股票交易都是交易的一张纸,纸上不会写名字,完全匿名交易,这就留下了很多可操作的空间。再加上巴西证交会和央行刚成立,员工都是新手,监管宽松。所以,当时要在巴西金融市场赚钱,最好的办法是利用监管漏洞。而PSDs更能做这种事。 

    在选人上同样非常严厉,去加兰蒂亚的面试者到最终录取,要经历十几轮的考验。同时由几位资深合伙人面试,问题还非常刁钻,比如“你是不是同性恋”、“每周性生活多少次”。公司要求新人必须具有团队意识,双眼中能看到工作的热情。 

    三剑客中的贝托和马塞尔都是这样招来的。 

    这项用人理念让很多穷人有跃龙门的机会。一位叫安东尼奥的人就属于PSDs,他16岁进加兰蒂亚做勤杂工,白天工作,晚上在中学上课。每天早上7点他就到了公司,一直待到晚上才离开。入职几个月后,安东尼奥挣的钱就比他预期的多。看到成长机会,安东尼奥又到大学学习经济学。12年后,28岁的他成了公司的合伙人。 

    相比之下,华尔街的大公司,新人进去干几十年都不一定能出头。而在加兰蒂亚,连安东尼奥这样只读过小学的人都有机会成为合伙人,当然也能吸引上过商学院的巴西年轻人。 

    正是有这些愿意为工作拼命的人组合在一起,才让加兰蒂亚以及后来收购的一些公司,有优秀的人才去管理。 

    精英管理体制,连创始人都会被员工踢出局

    凡是大公司,都会有一套员工薪酬晋升体系。加兰蒂亚给员工的工资低于行业水平,而主要是靠奖金去激励员工更努力,奖金拿到工资的四五倍很正常。只要员工能达成目标,都有奖金,连公司扫地的都可以。 

    加兰蒂亚把员工大致分成三级:

    1、拿奖金员工

    2、拿提成员工

    3、合伙人

    拿奖金员工,每年达成目标,能拿到几倍工资的奖励。业绩突出者,能升为拿提成员工,按公司总利润的百分比提成,一般是0.1%—0.3%。升为拿提成员工收入将大幅增加,在公司算是前进了一大步。加兰蒂亚每年将总利润的25%用来奖励员工。 

    但是拿提成员工也不能放松,每半年公司会考核一次,综合上级、同事甚至是下级的意见。如果你的业绩低于预期,提成比例就会减少。公司还限定了提成的总比例,如果有人提成增加,或者有新员工成为拿提成员工,就会有一个人失去提成资格,在公司内部形成竞争。

    第三级是合伙人,除了提成还能拿分红。合伙人也是职业上升通道顶点,在公司30年历史上,大约有40人达到这个顶点。只要能为公司带来卓越成果,就有机会成为合伙人。 

    不过,公司不会将分红直接发给新合伙人,而是让他们花钱买股权。在两三年内,新合伙人70%的收入都会用来买公司股份,只有30%给了合伙人。这样做公司既留住了人才,又避免合伙人手里钱太多,丧失拼搏的动力。 

    在这套体系下,任何人都没有舒适区,时刻不能放松,永远保持勤奋。公司每年都会淘汰掉大约10%的人。有的老合伙人赚到钱后,开始纸醉金迷,雷曼就逐渐收购他们的股份,然后让他们离职。雷曼再将股份卖给新的合伙人,让新鲜血液来为公司贡献。 

    连创始人本人也无法幸免。在出售加兰蒂亚后,三剑客创立了GP私募股权投资基金,用相同的方式管理。后来,新合伙人不断给他们压力,迫使三剑客不得不将股权卖给新合伙人,将GP投资的控股权交出来。 

    合伙团队:分工明确,互不干涉,没有自尊心的争斗

    马塞尔和贝托在70年代加入加兰蒂亚,他们一直与雷曼都能保持团结。最大的原因就是他们分工和责任明确,雷曼负责战略指导,马塞尔负责交易部门,贝托负责开拓新业务。他们各自负责各自的工作,互相会交流意见和想法,但绝对不会干涉对方。在收购的公司里也是一样,谁是业务的负责人,谁就负责做决策,并承担风险。 

    但是这种各自为营的工作,是建立在拥有共同的价值观基础之上。巴菲特和查理·芒格的关系非常好,这也是伯克希尔哈撒韦成功的原因之一。巴菲特认为要维持好合伙人关系,最重要是避免自尊心的斗争。三剑客在这方面做得很好,他们有一个共同点,不争名逐利。 

    他们三个人都喜欢简约,相信精英体制,愿意与精英分享成功。从个性来看,贝托很“硬”,马塞尔偏“软”,雷曼则是“软,软,软”,三人是很好的互补。 

    “你不能对抗自己的合作伙伴,对那些能达成交易且该受到赞扬的人,你也不应该心存不爽。如果一个人抱着必须得赢的想法,那任何关系都不可能长久。” 

    核心价值观:崇尚节俭,老板与员工共用办公室

    20世纪六七十年代,奢侈的待遇是巴西多数公司高管的标配,他们有专门的私人餐厅、大办公室和豪车。 

    加兰蒂亚一反常态,他们崇尚节俭和朴素。办公室是一个大空间,老板和员工坐在一起,老板出门开桑塔纳,高管共用秘书等。这里还有一个有趣的故事,一位高管在加油站附近,遇到打劫,但劫匪见他开着一辆破桑塔纳,就没有上前找他,他因此躲过一劫。 

    每收购一家公司,他们就把这种价值观带到新公司,这一下就给新公司节省大量成本。 

    比如加兰蒂亚收购博浪啤酒后,马塞尔取消了总监独立办公室,减少秘书数量,还在3个月里辞退了2500名员工,一次性就节省了5000万美元的开支。

    很多人可能会担心,这么大动作减少员工福利,不会导致员工不满吗,不会让高管纷纷离职,公司土崩瓦解吗? 

    在收购美洲商店后,员工对加兰蒂亚模式非常不满,有30多人联合起来向贝托抗议,贝托立马开除了他们,速度快到这群人吃完午饭回来就进不了公司大楼。 

    有很多人不满,但还是有一些人赞同。有一位叫米格尔的人回忆,在收购之前,他有40平方米的大办公室,3部电话,私人秘书,生活很滋润,但他干得并不满意,因为命令下达不通,也赚不到钱。马塞尔来之后,米格尔反而很开心,成了马塞尔得力干将。 

    改革两年后,博浪就被《检视》杂志选为“年度最佳公司”。公司收入一年内增加7.5%,利润翻了一番。公司把1990年总收入10%用作奖金,35%的员工拿到3-9个月的奖金。 

    拿来主义,直接效仿世界最优秀的企业

    雷曼说,“当你可以向世界上最好的企业学习时,为何还要从头开始?” 

    3G资本这些经营理念,都不是原创。 比如可变薪酬制度是雷曼从高盛复制而来,这也成为他事业的转折点。 

    美洲商店的运营则是效仿沃尔玛。在加兰蒂亚控股美洲商店前,贝托就给世界上最大的10家零售商写了10封信,问他们能否亲自去了解一下每家公司是如何运营的。用这样的方法,贝托结识了沃尔玛创始人山姆沃尔顿,学习到如何经营零售业务。甚至连沃尔顿的打赌都学来了,贝托在公司承诺如果利润率达到6%,他就跳肚皮舞。后来果真跳了。 

    经营博浪啤酒的方法则是学习通用电气。通用电气有一个20-70-10法则,20%表现最优秀的人应该得到奖励;70%表现一般的人留下来;10%表现差的人踢出去。马塞尔对这条法则加以调整,运用到博浪啤酒公司上,裁掉大量员工,增加更愿意奋斗的新员工。三剑客他们并没有和通用电气建立关系,而是就通过深度分析财报来学习。 

    3G资本的成功来自于对人的经营、建立精英管理体制、遴选出最优秀的人和去发现值得投资的公司。没有这些人去管理公司,3G资本的其他手段都实施不出来。这也是《3G资本帝国》最值得我们学习的地方——重视对人的投资。 

    本文为专栏作者授权创业邦发表,版权归原作者所有。文章系作者个人观点,不代表创业邦立场,转载请联系原作者。如有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。


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